当前位置:大垭新闻网>财经>「世娱乐场注册送礼金」每日优鲜王珺:一个亲上战场的CFO

财报鲜读|格力地产:上半年营收26.68亿元,现金流首次回正

2019-09-18 16:28:05
但熟悉王珺的人会知道,他正是每日优鲜的关键人物之一。他曾是每日优鲜b+轮的投资人,又在2017年3月加入公司,成为合伙人和cfo。今年9月,又是在王珺的主导下,每日优鲜完成了4.5亿美元的新一轮融资,并吸引来了高盛这样的国际顶级财务投资方。如今每日优鲜计划着,要从国内领先生鲜电商发展为国内领先生鲜零售商,如果说这是一场攻坚战,那王珺就是战斗里为数不多的有两套装备、能打两个位置的人。

「世娱乐场注册送礼金」每日优鲜王珺:一个亲上战场的CFO

世娱乐场注册送礼金,第一次见王珺的人可能不会觉得他是“狠角色”。

他身材微胖,说话柔声细语极少提高声调,有人说他像电影《超能陆战队》中的“大白”,友善中还带点“萌”。坚毅、精明、敏锐等形容风云商业人物的词,很难在第一时间套用在他的外表上。

但熟悉王珺的人会知道,他正是每日优鲜的关键人物之一。他曾是每日优鲜b+轮的投资人,又在2017年3月加入公司,成为合伙人和cfo。随后,他主导了每日优鲜c+轮的2.3亿美元融资,以及每日优鲜便利购的2亿美元融资。今年9月,又是在王珺的主导下,每日优鲜完成了4.5亿美元的新一轮融资,并吸引来了高盛这样的国际顶级财务投资方。

如今每日优鲜计划着,要从国内领先生鲜电商发展为国内领先生鲜零售商,如果说这是一场攻坚战,那王珺就是战斗里为数不多的有两套装备、能打两个位置的人。

西装革履或者身着polo衫时,他是主管公司战略和资本的cfo。换上短裤拖鞋和t恤,他又成了在业务一线作战的指挥官——今年3月起,他开始管理每日优鲜华东区域的业务,并用不到半年的时间,将华东的月度gmv从6000万提升到了4亿。

亲上一线战场并快速作出成绩的cfo并不算多,从位居幕后的温和“大白”,到上阵杀敌的绿巨人“浩克”,我们和王珺聊了聊他双线作战、在一线带团队的经历。

敢all in 的人

我不喜欢“想赢怕输”的心态。我以前在一家基金公司,做投资要避险,典型的经验是分散投资,这样能有20%的年对年回报。但我压根不追求这种回报,我是个非典型的投资人,我觉得在时代的变迁中,投资人也要有企业家精神,最好的公司一定不是避险投资投出来的,关键时刻你需要all in,因为最大的收获也在最大的风险背后。

我在2016年投每日优鲜时就是这样。那时没有多少基金愿意投它,它的商业模式太先进。但我看到的是,中国的电商赛道一定会出一个超级消费平台,别的平台都是京东阿里的子集,但每日优鲜处在一个现有巨头的传统优势无法直接复用的领域,它用到的基础设施也和现有巨头不一样。

每日优鲜符合用户对于生鲜线上消费“更好更快”的需求,它的商业模式又有明显的效率优势,我觉得它值得下注。看好一个公司最极致的表现是,我把自己也投了进来。

进了公司后我的首要任务是融资,有段时间我们面临一个选择,是选a投资人来保平,还是选b投资人来争胜。这个选择很难,徐正却跟我说“这次我想赌一下”。当时我个人感觉,我们所面临的环境不可能保平争胜,而徐正愿意去冒风险下注,他身上有那种敢于all in的企业家精神。

徐正也不是一个想赢怕输的人。在每日优鲜原本的组织架构里,总部有平台,下面分成了华北、华东、华南三个区域。但平台和区域一定会有牵扯,这种情况下,想要让区域的效率最大化该怎么做?在赋权上是区域100平台0,区域80平台20,还是区域50平台50?

对于这个问题,徐正做了一个非常艰难、也让我非常认同的决定,就是区域100平台0,这背后肯定会有弊端,all in了区域化,平台的人会觉得找不着定位、会心慌,但要赢就要敢all in。

全面区域化后,徐正还做了另一个all in的决定,他让从来没有带过业务的我去打华东。

穿拖鞋的指挥官

华东市场并不好打。

每日优鲜对自己的定位是又好又快,但华东线下零售很发达,线下店密度比北京高4倍,大多数业态都是1小时达。这样一来每日优鲜快的优势就不明显了,可以说,华东是我们最难攻克的区域。但同时我们又必须攻克华东,如果华东拿不下来,投资人会认为我们的模式没法复制。

刚开始管华东业务,我也会犯难。做投融资时我习惯了窄众沟通和深度沟通,但跟业务团队开会,办公室里一大群人,一开始他们并不能完全理解你讲的战略,大家都懵了。那是我最头疼的一段日子,后来我才知道管投融资和管业务得是两个状态,你要用团队听得懂的话跟他们聊。

还好,现在在每日优鲜便利购做ceo的李漾告诉我说,你得更接地气一些。我就开始穿着拖鞋和t恤去理解前线的业务,理解每一个细节。我觉得这样才能让团队感觉我和他们是一样的人,是背靠背的兄弟。我跟他们说,我把你们当兄弟,你们也别把我当老板,我们一起来,你们掉下来我托着,我往前冲你们跟着——现在我发现拖鞋真的好舒服,我再也不想穿皮鞋了。

管业务另一个让我不习惯的地方是,你需要跟大量和你不一样的人合作,因为大家有不同的背景。而我们业务变化非常快,不完美是常态,我也不完美。这时候怎么办?是去抱怨各种不完美吗?你需要的是去理解身边每个人的不完美,发挥他们完美的一面,同时帮他们修补不完美。

以前华东区有位同学,他数据功底很好,有良好的分析能力,但战略管理和运营管理还有待提升。他以前只用40分钟开周会,可能和每个小组就只讨论几分钟,也没有数据看板。我就告诉他,作为操盘手,你对生死事项一定要一抓到底,而不是简单过一下,对关键项目,你还得深入讨论,同时用例会和数据看板把日常运营管起来。现在,这位同学已经是我们华东战役最主要的指挥官之一。

把子弹集中起来

到了华东后,我决定把力量集中在一件事上,单点突破,做特价爆品。爆品对用户有强大的吸引力,转化率足够高,它跟我的商业理念也一样:你有100颗子弹,是平均分给5把枪,还是放在一把枪里连续打出?一定是一口气打到底命中率最高。把子弹集中起来,也是all in在战略上的体现,战略的本质就是去九存一的all in。

上半年,华东在爆品上打了荔枝,我们给荔枝很多资源,让它的价格比当时的市场价低了很多。结果,业内一个生鲜单品平均的转化率是1%到3%,而我们荔枝的单品转化率最高能到35%,也就是说看三眼这个商品,一定有人买。

我们还做了进口原切牛排。当时整个市场同档次的牛排,最便宜的卖25元左右,我们直接和供应商合作,把价格打到9块9。这就好比优衣库,你以前从来没有想过199元可以买一件羽绒服,可能觉得这个价位只能买到烂货,现在花199元,你可以买一件质量不输高档大牌的衣服。最终我们把牛排的转化率做到了10%,而在食材中转化率到10%是非常难得的。

除了商品运营,在物流上,华东做了基础设施升级,大规模投入到前置仓上。在用户运营上,我们集中做会员制,也就是说只有会员才能长期享受我们优质商品的低价格,吸引到了会员,用户粘性就上去了。最终不到半年,每日优鲜在华东的月度gmv从6000万涨到了4亿。

“红军”从哪儿来

华东业绩快速成长背后,靠的是一支同样快速成长的队伍。

管华东时,我把战略部的人分到了业务最前端。以前在业务一线的人可能经验过硬、专业性强,但想得还不够深远,一些工作也没法标准化,做战略的人正好可以做个互补。这个做法的本质,是我们任用了一批高素质的年轻人,不问他们资历,只要有能力,他就可以上。

有人可能会担心做战略的,会不会眼高手低没有实操能力。其实当初战略部招人时,我就定了一个要求,我不招谋士,不招光说不练的,我要的是军师甚至主帅,是能到前线指挥战斗的,那些光出主意、不担责任的我一概不要。

对这一点,从战略部到管华东营销的angela可能会有感触。营销部刚开始做事不够精细,可能花10块钱只能回来10个客人。angela想到了针对不同敏感度的用户做不同的营销配置,在一些用户身上少花钱,在另一些人身上多花钱,这样花10块钱可以回来20个客人。那时候营销团队人少事多,效率上不去,angela还把团队里每个人的工作捋顺,告诉他们怎么规划工作更合理。当然她也有要补课的地方,刚开始她有很多一线细节不懂,这就需要她去学,多跟团队聊天。

我们现在可以看到,这种方法是奏效的。从今年2月到今年7月,华东每月的付费会员人数增长了9.4倍,付费会员月消费额增长了14.5倍。

在华东的这几个月,我也摸索出了一套带团队的经验。

▋ 首先要树军魂。

领导者在一线,一言一行会被团队放大10倍来理解,你需要一直驻扎一线,亲自做每个重要的决策,并且在这些决策中坚守企业的文化价值观。

比如我们公司有一条价值观是“创造卓越”,那我自己就要先做到不满足于现状,不断否定自己、寻求突破。再比如随着华东业务越做越大,我们有段时间物流体系有压力,这时候你是应该继续使劲冲,还是适当放慢脚步、保障用户体验?我选择了后者。

这个过程中你会发现,领导者做的每个选择,哪怕再小,都会影响团队对公司价值观的理解。所以管团队一定要以身作则,有些困难对于团队成员来说是超越他们一时的脑力心力的,需要用更大的格局、更强的判断来引导,他们先是执行者、学习模仿者,最后才是直接的驱动者。

▋ 其次要育良将。

与其把精力广撒网花在多数员工身上,我更愿意去寻找对自己要求高、愿意创造卓越、持续进化的人,给他们传道授业解惑,也给他们最大的激励。

还是以angela做例子。她原来在一家战略咨询公司工作,为了感受创业氛围来了每日优鲜,主观能动性很强。她对大的战略方向、数字的感觉比较好,但咨询公司做战略,什么方面都要去抓,公司的战略会更偏实战,你得有侧重。我就教给她说,不是所有的事情都要均衡使力,而是要厘清轻重缓急。在她把用户运营做出成绩过后,我又给了她更多授权,让她把活动和内容也管了起来。

现在angela也用这套方法管她的团队。一些营销上的重要细节,比如每天点开app首页的大图,上面商品的图片、价格、文字等,她肯定每天管。团队里谁表现好,她也给更多授权,让对方多尝试。

▋ 第三点是排兵布阵。

以前华东延续华北的模式,三个月考核一次。但我们已经在华北经营了三年多,华东却还是华北地区两三年前的状态,我要用6个月的时间走完华北区3年走过的路,这样的组织就不适合。

于是我把组织换成了项目+平台的模式,在一些大目标下,我们把要做的事拆成了一个个小项目。有的员工负责日常维稳,有的专门攻坚项目,比如“517”“618”等活动。做项目的员工大多是机动的,我会挑选应变能力、承受能力强的人,他们不分职级、不分入职先后,只要有能力,就能领导一个项目,这样用一个个项目来筛选出优秀的人。

现在主管华东活动的小c都是这么走出来的。小c今年1月加入每日优鲜,3月开始做活动运营,经常被拉去做项目,到6月,她已经成了华东区活动的主要负责人。她自己都说,虽然成长太快心理没底,但负责团队后她想得更多、看得更远,也越来越了解每个人的长处和短处。在华东,很多员工都是这么出来的。

▋ 带团队也要及时庆功。

华东每个月都会有总结会,我们既会在会上明确战略、共识愿景,也会明确我们当月的成绩,增加成功的仪式感,让大家铭记成功的喜悦。同时,我们还会重奖做出优秀贡献的人,公司直接发双薪,我也经常在群里发红包,那时候我几乎把半个月的工资都发出去了。三国时的曹操也是这样,曹操打了胜仗,自己不拿一分钱,所有的好处都分给将士。

▋ 最终还要收军心。

虽然有庆功,但真正作战一定不是靠利益,利益只能养雇佣军,养不出红军,你需要提拔优秀的人,并且关注他们的成长。这样员工会意识到,原来我做得好可以这么快获得公司的肯定,这种心理很快就能在组织内传播开来,大家会变得争先恐后去突破自己。

在同一个总结会上,庆祝完了,我们会立刻说,“刚才那一刻已经结束了,下个月我们要面临新的竞争”,从而让团队的心态及时归零、空杯,让他们不是以财务收获、而是以实现公司成长和个人成长的共振为第一目标。

小c就说过这一点对她很受用。因为她管活动,如果活动做得很顺畅,容易不自觉地去沿用老套路,陷入死循环。所以她觉得需要不断否定自己,跳出原有的圈子,去看别人怎么做,吸取别人的长处和经验。

在这整个过程中,我们迭代了很多人,但最好的骨血显露了出来、留了下来,那些人是每日优鲜的未来。

永远day one,无问西东

以前还做投资人时,我觉得一家公司如果模式是对的,那它只要有了资本就一定能成功。但实际带业务后我发现,这其实是个没有尽头、一直运转着的齿轮,你要不断经历九九八十一难,不断过每个关口,才能成功。这个过程中,团队的执行力很重要,管理者的心性也很重要。

我记得在电影《无问西东》里,陈楚生那一系列角色在战火纷飞的年代,依然坚持住了内心的平静,把他们认为最宝贵的知识传授给了学生。我也希望拥有这种平静,不被外界所影响。

便利购独立出来的那天,晚上李漾和我一起去跟徐正开会,徐正送给了李漾一套礼物,是4个蛤蟆的玩偶,一个捂眼睛、一个捂耳朵,一个捂嘴巴、一个捂心,就是“不听、不看、不说、不想”。这是徐正想对李漾说的话——一个操盘手内心需要有笃定和孤独,最艰难的决策,永远是少数人做出来的。

《无问西东》也让我意识到到,人的每一段成长变化,都有太多命运洪流、外部环境的影响,而伟大的人的成功,都是他在漫长人生中对每个艰难时刻的坚守。

一直以来,有人不能理解我们的商业模式,也有人觉得一些巨头是不可逾越、不可能去挑战的。但一步步走来,每日优鲜在艰难时刻坚守住了自己想做的事,得到了越来越多消费者的认可,我们也找到了一批和我们有共同愿景的投资者。

现在我从华东回到了华北,还是管业务,而每日优鲜有了更宏大的愿景,要做国内领先生鲜零售商。这个目标怎么达到?我们怎样保持后劲?

我想答案是“永远day one”,day one就是亚马逊创始人贝索斯说的“创业起步的状态”。我们得永远在危机状态中,永远保持不满,就像创业初期那样,而不是有了成绩就开始享福。只有不满,才能持续进化。

据了解,每日优鲜便利购于今年六月正式上线,目前的零食货架主要入驻北京100—1000人规模的企业,包括放常温零食的开放式货架,放生鲜水果的冷藏柜和放冰激凌等产品的冷冻柜,商品的丰富度在这个新兴领域很具有代表性,并且每个企业的商品sku近百个,其优势便是依托于生鲜电商平台每日优鲜的供应链。

对于每日优鲜便利购的未来,王珺很有信心:“我们先要把北京市场做扎实,目标就是覆盖北京一半的办公室场景,我们很看好这个市场!”

1、生意的底层逻辑:增量市场

在上线便利购业务之前,每日优鲜是做b2c的生鲜电商平台,在主要满足到家场景的同时,他们发现办公场景是订单的第二大来源,那时候王珺们就在想,办公室场景该如何更好地切入呢?

2017年他们终于等到时机,因为很多创业者开始上线办公室“便利店”业务,每日优鲜看到这个模式,再加上自己对行业的分析,于是决定马上行动,成立一个百人团队开始主攻办公室“便利店”业务。

那么这个模式的优势是什么呢?王珺认为,首先是离用户最近。看完每日优鲜的前置仓模式,我们也能发现,他们遍布北京市的近300个前置仓的逻辑就是要让商品离用户更近,在保证商品质量的前提下,做到成本、效率最优。办公室“便利店”无疑很有向这个方向发展的潜力。

其次,办公室场景具有刚需、非计划性特点,过去一直没有跟它很契合的销售渠道,所以白领们只能网购或者到楼下的便利店去满足自己的需求,王珺认为,相比于无人便利店是切传统便利店的存量市场,办公室“便利店”最大的优势就是在做一个增量市场。因为此前并没有一个销售渠道能很好的满足办公室场景的需求,但这个需求又真实存在,并且是刚需。所以,很多业内人士认为办公室“便利店”会有更多可能性。

至于办公室便利店为什么突然被这么多人关注,王珺表示,一方面是因为商业模式吸引人,另一方面就是此前的无人便利店风潮起了很好的助推作用,人们已经开始接受无人售卖的概念,并且资本方对这个领域很感兴趣。

2、生意的核心:用户行为分析

那么做办公室便利店的核心是什么呢?有人说是抢占点位资源。诚然点位资源很重要,毕竟大的写字楼就那么多,优秀的互联网公司就那么几个,每个公司容纳的开放式货架也是有限的……但进入企业就一定安全了么?

就像李漾说的,其实入驻企业只是其中一个难关,因为一旦运营不好,这个点位随时可能会丢失。记者跟一家入驻了零食柜的互联网公司行政人员了解到,该公司目前有两家做办公室“便利店”的企业入驻。

“未来不可能多进,最多是替换,如果我们发现他们的价格、商品质量不太好时,我们就会找更好地同类型公司替换它。”该行政人员表示。所以,入驻企业才是开始,真正的挑战在于如何长久的占据点位。

王珺也认为,深耕单个点位是每日优鲜便利购重中之重要解决的问题,“三个月后谁能真正留存下来才是见实力的时候。”

那么如何在这个领域脱颖而出并且良性发展呢?王珺认为核心就是要做好用户的精细化运营。这几个字看起来很简单,但实际操作起来却并不简单。基于在生鲜生意上两年多的探索,每日优鲜认为他们在用户的精细化运营方面积累经验很多。

李漾说每日优鲜便利购会把入驻公司按照七个维度分成abcde五种类型,这七个维度指企业人数、销售额、女性占比、加班频次、周六日是否上班等。因为不同公司在这些维度上的表现不尽相同,所以每日优鲜便利购给每个公司都形成了不同的用户画像。

也就是说,每日优鲜便利购正在积极探索用户的消费行为。细致到分析每个公司消费的爆款产品是什么,员工喜欢的商品品类有哪些,哪些商品销量不好需要进行及时的更换,从而真正建立与办公室白领的粘性。

此外,在进行用户的精细化运营的同时,与企业的沟通也是十分必要,毕竟,目前绝大多数公司不收取办公室“便利店”的租金。一位互联网企业的行政人员告诉记者,他们对办公室“便利店”持开放心态,不仅不收租金,铺进去的冷藏柜所需电费也是公司自己负担,并且入驻时间也没有限制,完全看双方的沟通情况。

也正因此,每日优鲜便利购每两周会与销量top30的企业进行沟通,了解企业有哪些新的需求,然后根据企业要求进行迭代更新,时刻迎合客户的需求。

总归一点,拥有办公室用户的行为数据才是核心!就像友宝的真正竞争力并不是它卖了多少瓶饮料,而是在于它知道哪里可以摆放自动售货机,这个自动售货机里摆放哪些商品销量最好。

3、生意的优势:商品+供应链

王珺说,办公室“便利店”一定要打好“商品+供应链”这套组合拳,而相比于这个领域的创业公司,他认为每日优鲜便利购的优势也是“商品+供应链”。

每日优鲜便利购利用公司完善的冷链物流体系,将商品配置到遍布北京的近300个前置仓,然后根据不同点位的补货系数和补货频次,由自营配送员进行货架的补充和更新。正式因为依托每日优鲜这个生鲜电商平台,便利购的补货效率和商品质量都较高。

每日优鲜目前能做到每日一补或者每日两补,后台会根据销售数据提醒补货员是否要去补货和补什么商品。

而每日优鲜便利购的供应链优势则通过商品价格明显的表现出来。这点从笔者公司的每日优鲜便利购货架和零食e家的货架明显能看到。

例如每日优鲜的北冰洋桔汁汽水售价4.6元,零食e家则为5元,前者的农夫山泉柚子绿茶售价4.9元,而后者则售价5.5元,甚至每日优鲜便利购的商品价格低于写字楼下边的传统便利店。

© Copyright 2018-2019 ocshare.com 大垭新闻网 Inc. All Rights Reserved.